壹
能力的爱游戏入口两个基本组成部分：隐性知识和显性知识
1.隐性知识和显性知识。
如果用动词来形容的话，能力可以由以下三个因素组成：
我了爱游戏解
我能做
我调整和应用
人们需要应用显性知识（指已经编撰成文的有条理的知识，在系统和程序中体现出来，人们主要从教育或者培训课程的学习中获得）和相关规则来做工作，这是能力的核心，他们能够从中获得一定的技能。但是只有他们真正吸收了 aiyouxi games 这些知识和技能，并能够调整和应用它们来处理所遇到的独特问题时，他们才会逐渐变得富有能力。而调整和应用知识的能力正是来自于他们在不同环境中的实际经验，这就好像学习一门外语一样。
(1)首先你需要知识：包括词汇和语法。
(2)一旦你掌握了足够的知识、足够的词汇和语法，你就能够造一些简单的日常用句了。你可以利用显性知识来做，比如逐字逐句地翻译句子，并运用你的语法知识。
(3)一旦你能够造出足够多的句子，你就可以进行交谈了。只有开始和别人交谈，你才算是真正开始富有能力。在交谈时你大部分依赖的是隐性知识（指一个人所拥有的个人知识或者内在知识，主要是通过工作经验而获得的。人们无法定义或者描述它，但在完成工作的过程中需要使用它）。你不可能用自己的母语进行思考然后再把它们翻译过来，而必须依靠直觉来讲话。
(4)我的法语老师曾经说过，他认为当他开始用法语做梦的时候，他才真正地精通法语了。
同样，在项目管理中的涵义如下：
知识：你需要了解诸如关键路径分析和挣值分析等数学方法。
技能：你要能够运用所学知识解答出考试中的标准问题，比如PMP考试。
能力和业绩：但是只有当你能够在陌生的环境中运用这些概念，对你现在所从事的项目进行成本管理和时间管理(过程能力)，并且能够管理项目绩效以在规定时间和预算内交付项目(输出能力)时，你才能算是真正富有能力，才能说是真正开始实践。
图1 能力的三个方面
2.显性知识是能力的第一步。
上面我鉴别出了能力的几个要素：
显性知识和隐性知识，技能和个人特征。
能够在陌生环境中综合应用这些知识和技能承担职能和过程的能力。
能够承担职能和过程以成功交付结果的能力。
越来越多的证据显示，显性知识仅仅是某一特定角色所需能力的第一步，为了承担该角色，你需要有基本的显性知识。然而，一旦你已经拥有了基本的显性知识，那么更多的显性知识并不意味着你就拥有更多的能力，因为使你更富有能力的更多的是其他一些东西，而这些你只能通过经验来获得。
贰
在项目管理不同阶段或者不同层次上的能力
图1表明，管理的层次越高，需要的知识就越多。对于特定管理层次上的特定角色，存在着承担该角色所需要的基本知识，但更多知识并不意味着更有能力。不过当一个人晋升到更高层的管理岗位上或者担任其他角色时，确实需要更多新的不同的知识才能胜任，才能够继续发展。IPMA所制定的四级认证过程的背后隐藏的正是这种思想。
当你在管理岗位上不断晋升时，你所需的能力的类型和性质也会有所不同，如图2所示。
图2 不同管理层次上所需能力的变化
(1)在较低的层次上，技术能力非常重要。你需要对范围、时间、成本和质量等进行管理，同时也需要一些社会能力，需要与他人一起工作。
(2)在中间层次上，社会能力变得更加重要。你需要与他人一起工作并对人员进行管理，需要与来自更广泛背景的人合作。同时你也需要一些战略能力。
(3)在管理的更高层次上，社会能力和战略能力变得越来越重要，而技术能力则越来越不重要。
图2说明了几种不同的管理层次，而表1则表明，随着管理层次的不断进阶，管理人员所接触的范围和责任将越来越大。
表1 管理层次
小组组长管理一个由多人组成的团队，他们在项目中承担单一职能。
初级项目经理负责一个包含几个不同职能小组的项目，但是从整体而言他们是在同一个公司里。
项目经理必须对外部供应商和客户进行关系管理。
高级项目经理对复杂的大型项目进行管理，这些项目往往涉及多个不同行业的人员。
项目总监在组织中承担管理角色，同时负责几个大型项目和项目群。我在上面说明了PMI和IPMA的认证等级，但事实上关于PMP和IPMA的D级与C级的确切比较，现在并没有定论。
叁
个人发展
1.差距分析。
当一个人初次被提升到管理岗位上时，他的资历相对于该岗位所需的种种能力而言可能主要处于不错到好之间。其中可能会有一两种能力不好，而另外一两种能力则非常好或者优秀。当他将要被再次提升时，我们就可能期望他表现非常好或者优秀。当一个人在自己现有的管理岗位上寻求业绩改善或者期望被提升时，他就会在他现有的业绩表现和他想要的业绩表现之间进行差距分析，并且利用工作描述来评估这种差距。这种分析可以由他自己来做，也可以由他和他的直线经理或者辅导者一起来做，尤其是在进行年度评估的时候。被识别出来的差距将表明这个人需要哪些方面的发展，然后他就可以制定计划以缩小这种差距。
如果他需要增加知识，比如刚刚提升到一个新岗位上需要新的知识，那么他就可以参加相关的课程、培训项目或者教育项目。
如果他需要提高技能，则应该识别出哪方面的经验能够帮助他提高这些新技能。这对于组织来说是一个两难问题。也许在年度总结会议上，某个人识别出他需要在某一特定类型的项目中工作才能够获得他所需要的发展，而不久之后就有这么一个项目，这时候组织应该坚持让他留在原来的项目中直至项目结束(到那时机会已经丧失了)，还是应该把他调到新的项目中去呢？开明的组织将会把人员调入新的项目中去，除非现在他所从事的项目刚刚开始或者马上就要结束。
为提高组织的项目管理能力，组织需要提高人员的能力，因此给人们提供发展的机会才能给组织带来最好的利益。进一步来讲，当人们看到组织致力于他们的发展时，就更愿意留在该组织中，而不是去别处寻找他们需要的发展。当某人被调入别的项目后，现有的项目也许会给其他人提供发展的机会。
*改变性格特征可能是比较困难的，但组织可以帮助人们鉴别他们的强项和弱项，从而使他们能够扬长避短。
2.提供支持。
组织可以通过许多方式帮助人们提高其能力。在这里，我只讨论其中的几种。
评估中心：这是指一些有组织的以研讨组形式举办的活动，通常会持续一天到一周时间不等。评估中心可以帮助人们进行个人差距分析，从而确定他们的培训需求。它由个人和小组的经验训练组成，包括模拟练习、问题解决练习、访谈和演讲等。
职业委员会：许多组织都设有高级经理委员会，其职责是监督组织中人员的发展。他们将会预测项目未来(甚至许多年以后)的资源需求，并时刻跟踪现有项目经理们的发展，努力确保未来的需求能够得到满足。他们也会与组织成员及其经理一起合作，帮助他们进行差距分析，并找出合适的发展机会，包括所需的课程和项目经验。这样做的效果之一是可以防止自私的经理保留其最好的员工。经理们总是试图留住最好的员工，但有时这对于个人的发展并不好(可能导致最好的员工离开公司)，而对于组织来说，这可能也不是好事，因为组织想要以一种对组织最为有利而不是对某个经理最为有利的方式来培养其员工。职业委员会通过从组织的视角进行监督，可以防止这种事情的发生。
辅导(mentoring)：与职业委员会并行的是辅导。可以给每一个初级项目经理配备一个比其高一两个管理层级的高级经理，而不是其直线经理。辅导者将帮助成员解决他们可能遇到的任何问题，并帮助他们进行发展规划。
项目管理社区：所有这些都可以在项目管理社区中发生。
作者｜Rodney Turner
翻译｜师冬平
来源｜项目管理技术，原文标题《提高项目管理人员的能力》，略有删节
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